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战略人力资源SH133模型解读

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发表于 2017-1-20 10:54:38 | 显示全部楼层 |阅读模式

伴随着外部环境的变化与企业自身成长的需要,人力资源管理在企业的转型升级中扮演着越来越重要的角色。人力资源管理如何应对业务倍增、人员倍增带来的管理要求,如何在新的局面下找到自身准确的定位,并主动出击,从被动执行者转变为主动引导者,是当下HR需要认真研究和实践的课题。
2014年-2015年,笔者为一家大型化工企业实施了战略人力资源管理咨询项目,在项目实施过程中,逐渐摸索和总结出了战略人力资源管理提升的路径,我把它称为SH133模型。如图1所示。

图1 战略人力资源管理SH133模型

(模型贡献者:赵日磊、魏涛)

在SH133模型中,SH即战略人力资源的缩写(即Strategic human resources),“1”代表人力资源管控模式,第一个“3”代表三个协同,即“组织协同、人员协同和文化协同”,第二个“3”代表三个机制,即“战略绩效机制、宽带薪酬机制和问题导向的培训机制”。
1.模型雏形的产生
在对该企业进行管理诊断调研时了解到,该企业在人力资源管理的六大传统模块上具备较强的基本功,从2000年开始就引进咨询公司,帮助建立了完善的人力资源管理框架,并且在长达10多年时间不断进行自我演进和完善,也就说人力资源管理的基本功比较扎实。
同时,之所以提出战略人力资源管理咨询的需求,原因是企业近两年新建项目投资较多,业务规模与人员规模都呈倍增的态势,在面临新业务、新问题的时候,现有的人力资源管理模式应对乏力,需要进行升级,即从传统的六大模块上升到战略人力资源管理,从更高的层面进行机制优化,以支持快速发展的业务需求。
基于这样的背景,我们要思考一个问题,那就是,什么是战略人力资源管理?是不是把六大模块都冠以战略的标签,就是战略人力资源管理了?仅仅升级各个模块的专业度是不是足够支撑公司发展的需求?或者现实一点,仅仅做到这些能否打动客户买单?
在不断的追问与脑力激动中,新的思维逐渐产生,对,“协同”是个合适的方向。在客户不断新建项目,延伸业务上下游,做业务协同的同时,我们的人力资源管理也该抓住这个契机,从“协同”上进行突破,通过协同,实现人力资源管理对业务的支撑,进而升级人力资源管理,做战略人力资源管理。
于是,基于协同的战略人力资源管理模型的雏形产生了,如图2所示。

图2 战略人力资源管理SH133模型雏形

2.发现“问题导向的培训”
随着管理咨询项目的开展,在三大协同的框架下,咨询项目组与甲方高管不断碰撞,稳步实施。
在进行到中层管理技能提升的时候,一次课程收获了第三个机制,即问题导向的培训机制。
在一次主题为“创新思维”的培训课上,客户方学员提议拿出企业的一个产品进行模拟练习,主题为“××产品盈利能力提升”,学员根据课程的工具方法进行分组研讨,并在课后进行细化完善。
下一次开课之前,每个组对上次课程的研讨课题进行汇报,企业一把手总经理听取了汇报,课后,总经理表示:“这种授课形式很好,以企业实际存在的问题为要素,直接把培训和企业的实际经营结合起来了,这个课题要整合形成解决方案,马上进入执行环节。”
问题导向的培训机制的核心要求:人力资源部要着力构建以经营管理问题解决为导向的内部培训机制,无论外聘或内部讲师都要从实际的问题出发,带着问题开发课程、带着问题清晰思路、带着问题演练实操、带着解决方案落实执行。
受此启发,笔者把“问题导向的培训”作为战略人力资源的第一个机制融入战略人力资源模型。
3.找到三支柱模型
在咨询项目后期,项目组在编制《人力资源战略报告》时发现,仅仅做到三个协同与三个机制,而没有从人力资源管控模式上解决,人力资源模型的效用发挥不足,因此,在原有的模型基础上再增加“人力资源管控模式”,也就说所谓的“三支柱模型”。如图3所示。

图3 人力资源三支柱模型

4.实施效果
通过实施SH133模型,实现了企业人力资源管理的战略性升级,将人力资源管理和企业的经营紧密结合起来,在推动人力资源管理人员角色转变的同时,也强化了企业中高层干部的非人力资源的人力资源管理角色转变,达到了相互促进和融合的效果。
正如高管所评价的那样:“这个模型未曾提及人力资源管理,但做的全是‘人’的事,是真正为解决企业经营问题考虑的,而且未来我们退居二线后,也可以到三支柱的专家中心继续为战略人力资源提升服务。”

结束语:战略人力资源管理绝非简单地升级人力资源各个模块的管理功能,而是从业务的需求入手,从人力资源管理模式、人力资源与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手,最终实现人力资源战略与业务战略的紧密嵌套,产生实质性的协同价值。


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